Financieel/Partnercontent
Get into the FUTURE
Gesponsord
TMG is founding partner en exclusieve mediapartner van SingularityU The Netherlands, omdat we het gedachtegoed van SingularityU NL omarmen. SingularityU NL is de autoriteit op het gebied van technologieën die onze maatschappij in rap tempo veranderen. Kunstmatige intelligentie, blockchain, nano- en gentechnologie, 3D-printing, neuroscience: technologieën die exponentieel groeien en sectoren als zorg, financiën, voedsel, wonen en energie in toenemende mate beïnvloeden. De Financiële Telegraaf brengt samen met SingularityU NL een crossmediaal concept: Get Into The FUTURE.

Innovatie vanaf de rand

Door Isabel Michelotti

De meeste bedrijven zijn zich er inmiddels van bewust: de wereld verandert in rap tempo. Wil je de boot niet missen, dan is innoveren noodzakelijk. Maar hoe kun je als bedrijf sneller te transformeren? “Startups zijn interessant, maar als de gevestigde bedrijven in ons land gaan bewegen, kunnen we straks vooroplopen in de wereld,” zegt Wassili Bertoen, verbonden aan het innovatiecentrum Center for the Edge van Deloitte. “Dan gaan we van een ingeslapen ‘Romeins Rijk’ naar een vibrerende samenleving.”

Bertoen is ervan overtuigd: het ontbreekt in Nederland nog te vaak aan visie en ambitie. “De CEO’s van de grote bedrijven in ons land zijn inmiddels wel op de hoogte van het feit dat de wereld transformeert door technologieën die exponentieel groeien. Ze weten wat er in Silicon Valley gebeurt. Vier jaar geleden, vlak voordat we het Center for The Edge Europe in Nederland openden, dacht ik nog: mijn God, ze hebben het niet door. Inmiddels durf ik te stellen dat de noodzaak om te innoveren bekend is in de Nederlandse boardrooms. Of die noodzaak helemaal wordt doorvoeld, is een tweede. Maar van naïviteit is geen sprake meer. Alleen: gaat de transformatie snel genoeg? En hoe kan het sneller?”

De meeste CEO’s worstelen met de vraag hoe ze dat gevoel van urgentie kunnen omzetten in een visie, meent Bertoen. “Tegelijkertijd moet hun ambitie spannend genoeg zijn om in beweging te komen. Het punt is: met een nieuw initiatief of een nieuw product transformeer je geen bedrijf. Experimenteren is goed om te leren en om een gevoel te krijgen bij nieuwe technologieën, maar daarna moet je opschalen. Ideeëncompetities zijn niet meer het gewenste antwoord. Leuk voor de medewerker-tevredenheid op de korte termijn, maar niet genoeg om te innoveren.” Hij vervolgt: “Zo is de gedachte dat startups voor dé disruptie gaan zorgen ook een te simpel verhaal. Op de lange termijn: ja. Maar op korte termijn is het veel risicovoller als grote bedrijven in beweging komen. Als de concurrent, een andere corporate, eerder dan jij een digitale stap zet.”

Immuunsysteem

Innoveren in plaats van verbeteren, dus. Bertoen is ervan overtuigd dat als de grote Nederlandse bedrijven dat voor elkaar krijgen, de economie zich florissanter dan elders kan ontwikkelen en ons land kan vooroplopen in de wereld. “Kijk naar Silicon Valley: het geeft de regio een enorme boost en het trekt talent aan. Dan wil iedereen hier werken, bij de ASML’s, Adyens en TomToms van deze wereld. We gaan van een ingeslapen Romeins Rijk dat op zijn lauweren rust naar een vibrerende samenleving.”

Een manier om als bedrijf succesvol te zijn in een exponentiële wereld is ‘Scaling from the Edge.’ Bertoen: “Wat killing is voor een bedrijf, is zeggen: ‘we doen het fout, we starten een grote transformatie.’ Dan onderschat je het immuunsysteem van een organisatie. Dat vernietigt nieuwe, onbekende dingen. Niet expres, maar omdat dat is wat een immuunsysteem doet: het verzet zich, stelt eindeloos vragen bij dingen die nieuw of eng zijn en verzint argumenten om verandering tegen te gaan. Daarom moet je, vanuit een visie van je organisatie over 10 jaar, aan de randen van een organisatie nieuwe dingen laten ontwikkelen. From the edge, dus. En dan: vanaf de rand opschalen.”

Dat laatste is essentieel, zegt Bertoen. “Wat je vaak ziet, is dat een innovatieteam wel apart van de rest aan iets nieuws begint, maar vervolgens wordt dat team teruggeplaatst in de organisatie, waar het wordt beoordeeld volgens oude wetten, normen en maatstaven. Dat werkt niet. Na de experimenteerfase, die je gebruikt om te leren, fouten te maken en bij te sturen, moet je vanaf diezelfde rand gaan opschalen. Apart van de bestaande situatie. De werknemers die zich daarmee bezig houden, moeten die taak niet krijgen toegewezen, maar op passie en ambitie worden geselecteerd. Ze moeten erin geloven en direct rapporteren aan de CEO. Als een startup aan de rand van de bestaande organisatie. Zo heeft Apple de iPod en de iPhone ontwikkeld.”

Leermodel

Volgens Bertoen denken veel organisaties nog vanuit het ‘add digital’-principe. “Digitaal wordt toegevoegd aan de bestaande situatie. Een boekhandel die zegt: ik moet ook een webshop hebben. Dat wordt bijna altijd een boekhandel met een website als kostenpost, in plaats van een winnend nieuw businessmodel. Terwijl Bol.com als digitaal business model is begonnen en daarmee succesvol is. Echte innovatie begint bij de gedachte: welk probleem kan ik digitaal oplossen? En dan pas: wat voor personeel heb ik vervolgens nog nodig? Ten tweede: maak gebruik van bestaande ‘flows.’ Zoals data die rondgaan, of bestaande logistieke processen. Bol.com en CoolBlue hoefden niet hun eigen logistieke processen te ontwikkelen, maar maken gebruik van de bestaande postbezorging. Zo houd je de kosten laag en ga je niet failliet bij de eerste de beste fout.”

Bertoen haalt de ‘zoom out, zoom in’ theorie van John Hagel, oprichter van Center for the Edge in Silicon Valley, aan: “Ga van een strategisch 5-jarenplan naar een 10-jarige visie met een 1-jarig plan. Zoom out: zorg dat je een spannende visie hebt over waar je over 10 jaar kunt en wilt zijn. Vervolgens zoom je in: wat ga je het eerste jaar doen? Hoe kan ik zo snel mogelijk in de juiste richting gaan experimenteren, leren en bijsturen?”

Mindset

Leren is hierbij in het begin belangrijker dan rendement. “Achter een bureau een masterplan voor de komende 5 jaar uitdokteren, is niet meer van deze tijd. Daar gaan de ontwikkelingen te snel voor. Vroeger kon je niet in eentje een postbode in Jakarta aansturen. Dan was je liever onderdeel van een grote corporate. Nu kun je hier produceren en daar laten printen. Het gaat erom wie het snelst leert en het snelst kan bijsturen. Met zo’n startup-mindset kunnen corporates veel harder schalen.”

Bertoen vervolgt: “Dit hele verhaal valt of staat met de CEO van een bedrijf. Hij of zij moet hierin geloven en zich gedragen als een ondernemer. Alleen met zo’n founder-spirit heb je een visie voor de lange termijn en handel je pragmatisch op de korte termijn. Die visie is de energiebron van transformatie.”