Topman Dick Boer (Ahold): ’We doen hetzelfde als Amazon’

Valt het afscheid U zwaar? „Het is een heel raar gevoel. Ik heb ruim 40 jaar van mijn leven aan supermarkten gewijd. Ik ben begonnen in de kruidenierswinkel van mijn vader. Ik ga de passie en de betrokkenheid van de mensen om me heen missen. Maar het is ook goed om een nieuwe generatie een kans te geven. En het is een mooi moment om weg te gaan als het bedrijf er goed voor staat. Niets is zo erg als bij je vertrek het bedrijf er beroerd aan toe is.” Wat ziet u als het hoogtepunten in uw loopbaan? „Dat waren drie dingen. Toen we in 2003 in staat waren om Albert Heijn terug te geven aan de klant en weer sterk wisten te maken. Het neerzetten van een andere strategie voor Ahold in 2011, toen we met de aankoop van bol.com echt de omnichannelstrategie centraal stellen. En natuurlijk de fusie met Delhaize, een prachtige combinatie van bedrijven die elkaar versterken.” Was het echt kantje boord na het boekhoudschandaal in 2003? „Als we Albert Heijn niet hadden kunnen herpositioneren was de rest gewoon niet gebeurd. Het was de levenslijn voor Ahold dat Albert Heijn weer cashflow genereerde en weer groeide. AH was het belangrijkste dat Ahold had.” Was het lastiger dan u toen in de media deed blijken? „Het was veel moeilijker. Het lijkt simpel, maar het transformeren van een AH-formule die te duur en onvoldoende innovatief was. En een bedrijf dat bovendien te bureaucratisch was geworden, is heel lastig. Daarom zijn er ook zoveel winkelformules verdwenen. Want je komt er bijna altijd te laat achter. Je klanten zijn dan al aan het afhaken.” Waarom lukte het toch? „Terugwinnen van je klanten en het neerzetten van een goede prijspositie wordt normaal gesproken gevolgd door de concurrentie die de prijzen ook steeds verlagen. Dat win je niet. We hebben destijds snel gehandeld en initieerden continu nieuwe verassende dingen, zodat de concurrentie altijd op afstand bleef. We kunnen er trots op zijn, ik heb het weinig retailers zien doen.” Alleen prijzen verlagen helpt niet? „Lagere prijzen helpen, maar het is niet de oplossing. Ik hou mijn mensen steeds voor dat je veel dieper moet gaan. Je moet alle aspecten die je retailbedrijf raken, aanpakken: de productkant, een betere versafdeling, betere logistiek. We hebben hard gewerkt aan eigen merken, aan innovatie, aan nieuwe producten op het schap. Klanten moeten de verandering zien, pas dan komen ze terug en raken de mandjes voller. Je moet je concurrenten altijd voor zijn, pas dan win je the game.” Albert Heijn bezit 35% van de markt. Is er nog groei mogelijk? „Kan altijd, maar het moet nu komen uit de verbreding. Je moet eetmomenten meer claimen. De uitdagingen van retailbedrijven is nu om een groter deel van de totale taart van eetmomenten, van thuiseten en van het eten buiten de deur, te pakken. Daarvoor heb je gemakswinkels nodig, online bezorging, business to business oplossingen.” De klant is koning? „Je moet de klant anytime kunnen bedienen. Zijn behoefte is anders dan vroeger toen je boodschappen deed en thuis kookte. Je moet de klant volgen in zijn behoefte. Mijnheer Heijn heeft het nooit anders gedaan. Voor mij is hij altijd een goede leidraad geweest. Hij schreef ooit: een retailer is iemand die dat ene extra product weet te verkopen aan de klant die in zijn winkel is. Dat zijn de kleine successen van een kruidenier. Bij retail zit ’t hem in de details. We doen het in meer dan 6000 winkels in de wereld, maar elke keer moet je het persoonlijk maken, want dan kan je waarde toevoegen.” Had u meer waardering voor de aankoop van Bol.com gewenst? „Toen ik de nieuwe strategie van bedrijf neerzette in 2010, zaten daar belangrijke pijlers in. Versterken van online, maar ook van andere mogelijkheden. Bol.com heeft daar een waanzinnige bijdrage aan geleverd. We wilden een bedrijf dat online veel beter begrijpt dan wij. Intern kreeg ik waardering, want we konden nu opstomen in de wereld van de Amazons. Ons doel was destijds €2 miljard online omzet over 2016, wat we nu gewijzigd hebben naar een omzet van €5 miljard in 2020. We liggen goed op schema.” Bleef Bol.com expres in Utrecht? „Het zijn twee verschillende bedrijven. We zijn nu echt aan het kijken welke volgende stappen we kunnen zetten met bol.com en ah.nl. Hoe kunnen we het de klant nog makkelijker maken om boodschappen te doen. Daarvoor heb je een platform nodig, en dat hebben we met bol.com dat toen we het kochten een boekenwinkel met een aantal categorieën was. We wilden bol de ruimte geven hun ambitie waar te maken en pas daarna samen te gaan werken met ah.nl, Etos en Gall&Gall. Het platform maakt ons uniek en biedt veel kansen voor de toekomst.” Is de angst voor Amazon overdreven? „De aankoop van Whole Foods was een goede wake-up call om continu alert te blijven. Amazon is een grote concurrent in de wereld. We doen hetzelfde als Amazon, maar wij komen van de andere kant. We kochten niet voor niets bol.com en Amazon niet voor niets Whole Foods. Die combinatie heeft nóg meer waarde dan we in 2012 dachten.’’ Moet een supermarkt er nog wel voor kiezen om iedereen te willen voorzien? „Een mooie brede supermarkt heeft innovatiekracht en kan ook goede prijzen bieden, die niet per se het laagst hoeven te zijn. Het zit in een combinatie van beide. We zijn misschien ietsje duurder dan discounters, maar we innoveren meer, hebben een groter assortiment en zetten mooiere producten op de schappen.” Wat is in die 20 jaar anders gegaan dan u dacht? „Online ging in het begin veel trager. We zijn in 1988 begonnen met thuisbezorgen. Tot 2010 ging het erg traag. Dat heeft me wel verbaasd. Meestal komt er een versnelling als ook andere retailers instappen. Ik snap wel dat het moeilijk gaat vanwege het rendement. Het is een dure service.’’ Ironisch gezien komt Ahold Delhaize, nu het weer net zo groot is als Ahold destijds, weer veel meer in beeld als overnameprooi. Toch? „Je weet nooit wat de toekomst in petto heeft. Ik ga daar niet over speculeren.” 60% van de omzet komt uit de VS, moet het hoofd kantoor niet de oceaan over? „We zijn een bedrijf dat zijn roots heeft in Nederland. Wij hebben een prachtig hoofdkantoor en welke internationale bedrijven vind je wel niet allemaal in dit land. Voor een internationaal bedrijf is het belangrijk dat je een regionaal goed netwerk hebt. We hebben destijds gekozen voor een bedrijf met sterke lokale merken. Er zijn ook retailers, zoals Tesco en Carrefour die voor een merk kozen. Wij deden dat niet. En het gaat erg goed.”