2398643
Financieel

’Startende leider laat niets aan ander over’

Corinne Vigreux en Jaap van Muijen.

Corinne Vigreux en Jaap van Muijen.

„Iedereen dénkt dat hij kan leidinggeven”, zegt Jaap van Muijen, hoogleraar leiderschap en persoonlijke ontwikkeling aan Nyenrode. Maar dat is dus niet zo: de geschiedenis van de economie kent talloze voorbeelden van mislukte managers.

Corinne Vigreux en Jaap van Muijen.

Corinne Vigreux en Jaap van Muijen.

Het is ook moeilijk, knikt Corinne Vigreux. „Je moet iemand hebben die durft te twijfelen, maar die niet aarzelt om kordaat te zijn als dat moet.” De medeoprichter van TomTom heeft veel mensen op leidende posities neergezet, en inmiddels een neus ontwikkeld voor leiderschap. „Je ziet wie mensen inspirerend vinden, wie in een groep de natuurlijke leider is.”

Zo goed is de neus van Vigreux, dat ze dit jaar voor de derde keer jurylid is bij de Young Captain Award, de prijs voor de beste leider onder 40 jaar. Nyenrode is als partner aan die competitie verbonden. In de aanloop naar de eerste selectieronde spraken Van Muijen en Vigreux op verzoek van De Telegraaf over leiderschap, en wat dat met mensen doet.

Iemand die nét ergens de baas van is, doet bijna per definitie aan micromanagement, zegt Vigreux. Van Muijen knikt: „Een beginnende leider kan niet delegeren. Ze stellen anderen niet in staat om van hun fouten te leren. Ze willen scoren, en dus zijn ze constant bezig om de taken van de mensen onder hen op te pakken. Bovendien zie je dat mensen die ergens de leiding over krijgen, denken dat ze de baas zijn, en zich ook zo gaan opstellen – als een soort baas. Daarmee schieten ze in hun eigen voet. Want een effectieve leider, zorgt ervoor dat zijn mensen het werk gaan doen.”

De laatste jaren is er flink wat aandacht voor slecht leiderschap. Hoe word ik een rat?-auteur Joep Schrijvers schreef een boek over hoe je de ratten in je organisatie uitschakelt, en aan de Erasmus Universiteit werd onderzoek gepubliceerd over narcisten die in een leidinggevende positie nóg onuitstaanbaarder worden.

Zulke leiders komen daar dankzij hun charme, maar die tijd is wel voorbij, zegt Vigreux. „De nieuwe generatie accepteert geen slecht leiderschap meer. Een millennial wil geïnspireerd worden.” Het probleem is alleen, zegt Van Muijen, dat niemand ooit hardop zal zeggen dat een manager niet deugt. „Mensen hebben het over een slechte sfeer. En als de leider narcistisch blijkt te zijn, lopen ze gewoon weg. Je moet je oor te luisteren leggen in de organisatie en dat moment voor weten te zijn.”

Een goede leider kan drie dingen, zegt de hoogleraar: „Zichzelf ontwikkelen, zijn team ontwikkelen, en resultaat behalen. Als je die eerste twee weghaalt, en je houdt alleen performance over, dan heb je een slechte leider. Dat risico loop je bij bedrijven die in handen zijn van private equity of durfkapitaal. Die moeten snel worden opgepoetst en verkocht, daar zie je slagers op leidende posities.”

Leiderschap is een vak apart, benadrukken de twee. „Je moet niet te snel in het defensief gedrongen worden, je moet energie krijgen van leiderschap”, zegt bijvoorbeeld Vigreux. „Dan inspireer je mensen die onder je werken, die bloeien dan op. Een slechte leider denkt dat hij die positie aan zichzelf te danken heeft.”

Een goede leider „wil zichzelf en zijn team ontwikkelen”, zegt Van Muijen, „in plaats van zo snel mogelijk omhoog.”