Carrièreswitch: Van vrouwenteam naar mannenwereld

Het liefste had Saskia Verhoeven tijdens haar inwerkperiode een nachtdienst gedraaid. Dat bleek onpraktisch: „Als je dat doet, kun je de dag erna niet werken. Dus loop ik diensten mee van twee uur tot tien uur ’s avonds. Kan ik toch met iedereen kennismaken.” Iedereen, dat zijn de mannen van Teijin Aramid. Zij produceren pulp en bewerken pulp uit kogelwerende vesten voor gebruik in auto’s. Verhoeven was hoofd marketing en communicatie bij het chemiebedrijf, en voldoet – op het oog – niet aan het stereotype beeld ’vrouw in de chemische industrie’. „Ja, op de werkvloer moet ik veiligheidsschoenen aan, maar die verruil ik zodra het weer kan voor mijn hoge hakken”, geeft ze toe. „Gelukkig kan ik mijn rokken en jurken blijven dragen – met een dikke panty. Ik weet nog niet hoe dat gaat als het daar straks te warm voor is.” Maar verder is Verhoeven helemaal op haar plaats, in dat mannenteam. „Ik houd van nuchter en no-nonsense. En natuurlijk hebben die mannen ook emoties, maar gaat het bij hen wel anders.” Ruwer? „Niet per se, maar wel vaker met stemverheffing – waarna het vaak meteen voorbij is. Bij vrouwen zit de emotie dieper, gaat het over andere zaken, zoals samenwerking. Vrouwen laten ook vaker een traan.” En dan is er nog het verschil in kennis met de nieuwe collega’s. „In mijn vorige functie was ik dus manager én inhoudelijk expert. Nu ben ik alleen het eerste – niet bezig met de inhoud, maar wel de organisatie beter maken en mensen het beste uit zichzelf laten halen. Aan de machines zitten, dat mag ik al helemaal niet.” Tussen haar Nederlandse collega-managers is Verhoeven daarmee een vreemde eend in de bijt: in dit deel van de wereld wordt de beste in een team vaak leidinggevende. In landen als de VS gaat dat anders, daar is de manager vaker iemand met een MBA-diploma, zonder veel specialistische kennis. Dat zouden we in Nederland vaker moeten doen, vindt Verhoeven. „Of nou ja, laat ik het iets anders zeggen: als we een inhoudelijke expert tot manager benoemen, moet je daarover nadenken. Is die persoon wel geschikt om leiding te geven, wat blijkt er bijvoorbeeld uit een assessment? En hoe ga je hem of haar leren managen voordat hij of zij in die positie komt?” Tijdens haar inwerkdiensten loopt de nieuwe manager soms mee, of ze spreekt het fabriekspersoneel één-op-één. „Ik kan misschien niet al hun namen direct onthouden, maar ik probeer wel van iedereen iets speciaals te onthouden. De een is uit Afghanistan gevlucht, een ander schrijft gedichten of speelt in de fanfare. Dat is een beetje mijn missie: laten merken dat je op je werk méér bent dan de medewerkerspet die je aan het begin van je dienst opzet.”