Erman Ilicak: Verliefd op Ballast Nedam

De rijkste bouwmagnaat van Turkije staat op het punt om het oer-Hollandse Ballast Nedam over te nemen. Bij de bouwer uit Nieuwegein wordt daarmee een Imtech-achtig debacle afgewend. Wie is de 47-jarige Erman Ilicak, die ons land dit jaar heimelijk meermalen bezocht en zijn fortuin vergaarde in Rusland? En wat wil hij met de 2800 werknemers van Ballast Nedam? De 47-jarige Turkse topondernemer Erman Ilicak heeft iets met Nederlanders. Hij roemt onze ondernemende volksaard. Onze reislust. Onze commerciële inborst. De man die zelf op jonge leeftijd naar Rusland vertrok om het daar te maken, lijkt een zekere verwantschap te voelen. U bezocht begin juli ons land ook al, een paar weken voordat bekend werd dat u Ballast Nedam wilde kopen. „Ik bezocht projecten van Ballast Nedam. De Botlekbrug, de A15. Indrukwekkend. Ik heb nooit eerder zo’n complex project gezien als die brug. Voor mij staat als een paal boven water dat het ontzettend moeilijk is om de kosten van een dergelijk complex project accuraat in te schatten. Maar ik kon dat pas doorgronden toen ik met eigen ogen de schaal heb kunnen zien. Dit project onderstreept hoezeer Ballast Nedam een instituut is in civiele werken.” Waarom bent u verliefd geworden op Ballast Nedam? „Twee redenen. De eerste is het sterke, technische team waarover het bedrijf beschikt. De tweede is het ondernemerschap. We praten hier over een bedrijf dat complexe projecten nooit uit de weg is gegaan. Verder valt op hoe trots de mensen zijn op het bedrijf. Er mag dan veel geld zijn verloren waardoor het bedrijf in grote problemen kwam, de ingenieurs die aan de Botlekbrug werken zijn trots op hun werk. Dat betekent ook dat ze vitaal genoeg zijn om te vechten voor hun toekomst.” Wat voegt Ballast Nedam toe aan uw imperium? „Kennis in infrastructuur. Van huis uit zijn wij - Renaissance - geen weg- en waterwerkenbouwer. Ons bedrijf is gespecialiseerd in gebouwen, zoals winkelcentra, wolkenkrabbers, fabrieken en ziekenhuizen. Samen kunnen we allerlei markten veroveren. Voor ons is toegang tot de Nederlandse markt verder interessant vanwege de commerciële kwaliteit van Nederlandse projectmanagers, die het bovendien niet erg vinden om veel te reizen. Die zijn in andere landen moeilijker te vinden. Deze mensen zouden wij graag inzetten op projecten in andere landen waar we actief zijn.” U handhaaft de naam? „Vanzelfsprekend. Dat is internationaal een enorm sterk merk.” U lijkt vooral geïnteresseerd in projecten buiten Nederland. „Ballast Nedam blijft actief in Nederland. Primair vinden we de kennis en kunde van de mensen van Ballast Nedam interessant om over de grens in te zetten. Maar om dat te bewaren moet je een basis houden op de Nederlandse thuismarkt.” Bent u niet bang dat veel van die goede mensen het bedrijf al verlaten hebben? „Dat is een risico bij jongeren. Zij zijn de belangrijkste groep binnen Ballast Nedam. Bij krimp kunnen zij minder excelleren en komen ze in de verleiding te vertrekken. Het is aan ons om voor hen nu nieuwe kansen te creëren met interessante projecten. Renaissance draait niet om mij of om mijn partners, mijn bedrijf draait om de mensen die dagelijks al die projecten aansturen. Zij zijn de ruggen8graat.” Wat zijn uw plannen met de woningbouwdivisie van Ballast Nedam in Nederland? „De pijpleiding van Ballast Nedam in deze discipline zit nog wel voor 10 jaar vol. Dat mag Ballast Nedam gewoon blijven doen, maar wij zien er geen export-item in. Wij doen andere projecten dan woningbouw, en liefst in andere markten, waar hogere marges te behalen zijn.” U bezocht recent ook een ziekenhuis in Rotterdam? „Ballast Nedam heeft veel verstand van het bouwen van ziekenhuizen. Renaissance bouwt en verbouwt de komende vier jaar in verschillende Turkse steden ziekenhuizen met in totaal 10.000 bedden. We hebben in Rotterdam de verbouwing van een ziekenhuis met 500 bedden gezien. Het is ongelooflijk knap hoe Ballast Nedam dat realiseert terwijl het ziekenhuis ongestoord doordraait. Zonder vertraging en zonder kostenoverschrijdingen.” Vanwaar de enorme verwevenheid van uw bedrijf met de Russische markt? „In Rusland liggen de wortels van ons bouwbedrijf. Ik ben mijn carrière begonnen bij een grote Turkse bouwer. Via Libië kwam ik met hen in Rusland terecht, in 1992. Wilde dagen. Ik zag daar veel veranderen en ik zag mogelijkheden. Ik was nog jong, ik besloot mijn kans te pakken en voor mezelf te beginnen. Alle Turkse bouwers – 40 van de top 200 bedrijven in Turkije zijn actief in de bouw, vaak internationaal - zaten in Moskou, dus ik ging naar Sint Petersburg. Ik nam een klus aan voor de renovatie van een klein kantoorpandje. Dat lukte. Vervolgens nam ik er steeds meer aan, uiteindelijk heb ik met een groep Turkse arbeiders die ik nog kende uit Libië, 120 kantoren in Sint Petersburg gerenoveerd in drie jaar tijd. In die tijd kregen we ook een opdracht voor een bierbrouwerij. Dat lukte, en binnen vijf jaar hadden we 60 brouwerijen gebouwd of gerenoveerd met gespecialiseerde Turkse arbeiders. We kwamen uiteindelijk sterker uit de financiële crisis die Rusland in 1998 trof. Wij zijn er gebleven en daarna in de winkelcentra en wolkenkrabbers gestapt, klussen van €150 tot €200 miljoen per opdracht. In totaal hebben we 500 van die megaklussen gedaan. Al doende leerden we steeds meer.” Over het WK 2018 in Rusland. Heeft u daar al opdrachten voor binnen? „Nee, we hebben nog geen opdrachten binnen, want we hadden geen relevante ervaring en mochten dus niet aan de aanbestedingsprocedure deelnemen. Met Ballast Nedam als onderdeel van ons bedrijf kunnen we nu wel meedingen naar opdrachten zoals het bouwen of renoveren van voetbalstadions.” Uw bedrijf werkt in Rusland, maar ook in Afrika. Regio’s waar een heel andere moraal dominant kan zijn over hoe je belangrijke opdrachten binnenhaalt. Ballast Nedam weet dat zelf ook, het heeft in het verleden smeergeld betaald voor projecten in Suriname en Saoedi-Arabië. Hoe kijkt u tegen die moraal aan? „Compliance bedoelt u, is bijna net zo belangrijk als veiligheid in de bouw. Ik vertel jonge mensen dat ze geen onnodige risico’s moeten nemen bij het binnenhalen van opdrachten. De impact van een misstap is enorm, zowel voor je carrière als voor het bedrijf waarvoor je werkt. Ons personeel volgt regelmatig integriteitscursussen om voor discipline te zorgen. Je goede naam en respect moet je te allen tijde overeind houden.” U wilt een van de tien grootste bouwers ter wereld worden (nu nummer 37 van de wereld). Waarom die ambitie? „In 2001 ben ik terugverhuisd naar Turkije. Rond die tijd had ik voldoende geld. Ik realiseerde me dat ik een beslissing moest nemen: Wat zal ik doen. Ik was jong, vrijgezel en kon voor een makkelijk leven kiezen. Ik kon al het geld dat ik in Rusland had verdiend opmaken, een sportauto kopen en eventueel een boot. Maar ik zag ook kansen, nu in eigen land: De economie van Turkije is sinds 1999, het jaar van de aardbeving, enorm gegroeid, met een factor vijf. Ik besloot dat ik het gelukkigst ben met wat ik al deed, niet met een lui leventje. Ik ben inmiddels getrouwd en heb nog twee bedrijfskundige opleidingen gevolgd omdat ik vooral verstand had van bouwen, maar niet van bedrijfseconomie. Daarna heb ik de structuur van het bedrijf geprofessionaliseerd.” Is deze structuur van uw familiebedrijf - u bouwt op enkele langjarige vertrouwelingen - beter dan een beursgenoteerd bestaan? „Onze managers kunnen profiteren van de groei van de lokale werkmaatschappijen en hebben mede daarom een langetermijnvisie. Bestuurders van een beursgenoteerde onderneming zouden onder druk van hun aandeelhouders echter verleid kunnen worden tot verkeerde kortetermijnbeslissingen. Een manager van een beursgenoteerd bedrijf zou in een situatie waar de markt tegenzit in de verleiding kunnen komen om dure arbeidskrachten te ontslaan, om een paar kwartalen lang de kosten te drukken en zo aandeelhouders tevreden te houden. Maar dat zijn vaak juist de meest waardevolle mensen als de markt weer aantrekt.” De huidige Nederlandse raad van bestuur mag aanblijven? „Graag zelfs. Wij hebben recent ook bedrijven overgenomen in Oostenrijk, Zwitserland en Duitsland. Nergens hebben we het management veranderd, we gaan ons niet intensief met de dagelijkse gang van zaken bemoeien. Neem de Zwitsers. Zij zijn goed in tunnels, daarom hebben we ze juist gekocht. Dan gaan we hun manier van werken dus vooral zo laten als het is. Het enige is dat we wel één bestuurder op het hoogste niveau hebben die voor onze dochterbedrijven relaties aanknoopt met de al bestaande klanten van Renaissance in andere markten. We willen waarde toevoegen, niet afbreken.” Een erg decentrale organisatie dus, waar mensen veel eigen verantwoordelijkheid hebben? Ja, maar dat kan niet anders. Wij hebben de regels over hoe je een bouw- en ingenieursbedrijf moet organiseren herschreven. Daarom groeien we al 20 jaar lang met 60%. Niet iedereen is fan van decentrale bedrijven zoals het uwe, vanwege risico’s met eigenzinnige ondergeschikten waar de bedrijfstop totaal geen zicht meer op heeft. „Ons projectmanagement – ondernemerschap - ligt op een heel decentraal niveau. Maar de financiële goedkeuring en risicoweging van grote of ingewikkelde projecten gebeurt op het hoogste niveau.” U heeft daarvoor een chief risk officer? „Niet één, maar 40.000: ons totale personeelsbestand.” De Afsluitdijk is ooit aangelegd door Ballast Nedam, net als de Oosterscheldekering in Zeeland. Bent u daar al geweest? „Nee, maar de waterwerken van Ballast Nedam zijn iconisch. Zelf ken ik vooral de brug van Saoedi-Arabië naar Bahrein.” Als goede mensen zo belangrijk zijn, gaan de salarissen van het zo geplaagde personeel van Ballast Nedam dan binnenkort omhoog? „Mensen worden niet gelukkig van meer geld. Mensen willen zekerheid en aan mooie projecten kunnen werken. En dat gaan wij het personeel weer bieden.”

Erman Ilicak: Verliefd op Ballast Nedam

HET BESTE VAN DE TELEGRAAF

Doneren na aardbeving? Zo komt je geld bij slachtoffers in plaats van fiscus

Topman Adyen over snel oplopende kosten: ’Keuze voor lagere marge vrijwillig’

Column: de fabel van de onafhankelijke centrale bank

Noodfonds energie slecht bereikbaar voor digibeten