Nieuws

Mr. Vopak zwaait in 2018 af na bijna 16 jaar af als cfo

Succes en verdriet van Jack de Kreij

— Jack de Kreij (57) wordt door bankiers ’misschien wel de beste cfo van Nederland’ genoemd. In februari 2018 neemt hij na bijna 16 jaar afscheid bij Vopak. Een gesprek met de laatste van Vopaks oorspronkelijke ’drie musketiers’ over aandeelhouderswaarde, vriendschap en globalisering. „Het moet niet zo zijn dat de buitenwereld denkt: ’Wat doet die man daar nou nog steeds’.”

Door Wouter van Bergen

Jack de Kreij (57) wordt door bankiers ’misschien wel de beste cfo van Nederland’ genoemd. In februari 2018 neemt hij na bijna 16 jaar afscheid bij Vopak. Een gesprek met de laatste van Vopaks oorspronkelijke ’drie musketiers’ over aandeelhouderswaarde, vriendschap en globalisering. „Het moet niet zo zijn dat de buitenwereld denkt: ’Wat doet die man daar nou nog steeds’.”

Terwijl De Kreij het interview geeft in zijn ruime lichte kamer met uitzicht op de Maas in Schiedam, verschijnt een paar keer zijn ceo Eelco Hoekstra voor de glazen wand, gebarend naar zijn cfo. ’Even overleggen, heel kort’. Of: ’kom je even kennismaken met mijn bezoekers? Paar minuutjes’.

De kleine, snelle overlegjes zijn volgens De Kreij illustratief voor hoe Vopak wordt geleid door het driekoppige bestuur. „Ook dat zal ik missen”, zegt hij.

Waarom kondigt u nu al uw vertrek aan?

„Als je richting pensioendatum gaat terwijl je al bijna vier termijnen van vier jaar in de raad van bestuur zit, ontkom je er niet aan jezelf de vraag te stellen of je wel de persoon bent om de volgende fase in te gaan. Ik heb gedacht, ’joh, dat ga ik me niet eens meer afvragen’. De onderneming is stabiel, fantastisch gepositioneerd en er is een heldere strategie. Ik kan op een koninklijke manier het stokje overdragen. Dan benadeel ik niemand en neem ik ook de tijd om mezelf voor te bereiden op die nieuwe fase.”

Wat wilt u gaan doen na uw afscheid?

„Ik heb 36 jaar gewerkt zonder me dat af te vragen. Ik heb twee commissariaten (Tomtom en Corbion) en ga het komende jaar met een open geest in. Maar ik ga niet bij een ander bedrijf een bestuursrol vervullen.”

U heeft naast drie heel verschillende bestuursvoorzitters gewerkt, uit drie generaties.

„Ik heb het geluk gehad dat ik met Carel van den Driest heb mogen werken toen ik naar Vopak werd gehaald, de nestor van de tankopslag. Het bedrijf zat in een lastige fase na de fusie waarbij het niet gelukt was één cultuur te creëren. Carel kon heel goed aanvoelen welke elementen de mensen misten. Zijn credo was altijd ’rust en richting’. Hij deed dat met een mooie mix van ervaring en drive om dingen te veranderen. In die tijd hebben we besloten in te zetten op tankopslag en niet kern-activiteiten zoals scheepvaart af te stoten.”

„Daarna is John Paul Broeders -van mijn generatie en met zijn 41 jonger dan ik- naar de raad van bestuur gehaald, die in Azië veel ervaring had opgedaan. Toen hij bestuursvoorzitter werd hebben we onze terminals, die tot dan toe als lokale bedrijfjes werden gerund, weten om te smeden tot een mondiaal netwerk. Dat is één groot feest geworden. We hadden zoveel plannen en ambities, dat medewerkers soms vroegen of het allemaal niet een beetje minder kon. Maar de grap was dat het begon te werken. Omdat John Paul en ikzelf beiden geen ingenieurs waren, hebben we iemand gezocht die uitblonk in operationele zaken, ook omdat voor ons veiligheid hoog op de agenda staat. Dat werd Frans de Koning van Shell, die was toen al in de 50, een man met veel levenservaring.”

Dat klinkt een beetje als de drie musketiers.

„Zo zijn we inderdaad eens genoemd in een vakblad. Door zaken als één bestuur te bekijken vanuit verschillende invalshoeken komt het inzicht wat echt belangrijk is sneller. Met Carel is er gezaaid, terwijl we met John Paul hebben geoogst omdat we konden groeien. Maar nadat Carel op een gegeven moment geconfronteerd werd met ziekte, gebeurde dat verdraaid ook bij John Paul. Bij hem werd wel even kanker geconstateerd. Dat zijn wel van die momenten waarop je denkt, ’potverdorie, wat gebeurt er nu?’ John Paul is in eerste instantie goed uit de behandeling gekomen. Hij heeft toen veel nagedacht over het leven en gekozen om over te stappen naar SHV waar hij bestuursvoorzitter kon worden. Het trieste is dat hij daar nooit een dag heeft kunnen werken, omdat zijn kanker terugkeerde. Eelco Hoekstra is John Paul opgevolgd. Die leek met zijn 39 erg jong, maar had veel ervaring opgedaan bij Vopak op diverse continenten.”

Hebt u na het overlijden van Broeders overwogen zelf ook een andere richting in te slaan?

„Zodra je het zegt lopen de tranen over mijn gezicht... Je hebt zoveel plezier samen gehad en het is zo’n machteloze ervaring als je ziet hoe hij ontnomen wordt en wat onbeschrijflijk jammer dat is. Maar wat voor mij telde is dat ik hier ontzettend veel plezier in mijn werk had gevonden en de intellectuele uitdaging die daarbij hoorde. Ik ben er nooit op uit geweest een bepaalde positie te bereiken. En zo’n overlijden roept ook nog iets anders op: We zijn met zijn drieën verantwoordelijk voor 6000 mensen. Op zo’n moment (Hoekstra was pas net begonnen, red.) mag het niet eens bij je opkomen om die in de steek te laten, vind ik.”

Wat was al die jaren uw rol? Puur de man van de financiën?

„Een reden waarom ik zo enthousiast ben over Vopak is dat driekoppige bestuur. Dan zit je dus niet de hele tijd met veel man te vergaderen, maar ben je meer aan het ondernemen. Daarbinnen ben ik natuurlijk verantwoordelijk voor de financiële rapportages. Maar de strategie was en is een gezamenlijke activiteit in de raad van bestuur waarbij ieder vanuit zijn eigen invalshoek zijn verfrissende gedachten deelt. De één met zijn commerciële ervaring, de ander met meer operationele uit de olie- en gasindustrie en dan ik met mijn achtergrond in fusies en overnames en financiering.”

Waarom bent u zelf nooit ceo van Vopak geworden?

„Oh, ik ben er niet voor gevraagd.”

Ook niet toen Broeders vertrok naar SHV?

„Er zijn toen twee modellen geweest die de commissarissen overwogen hebben. Of ik, of iemand anders. Als ik cfo zou blijven en iemand met een internationale commerciële achtergrond zou als ceo benoemd worden, kon de diversiteit binnen het bestuur in stand blijven. Het risico was natuurlijk dat als ze mij tot ceo hadden benoemd, door de benoeming van een opvolger als cfo, er twee mensen met een financiële achtergrond kwamen. Ik vond dat een hele gezonde benadering.”

Hoe leg je dat thuis uit dat je toch niet de baas bent geworden?

„Door uit te leggen dat je lol heb in je werk en dat het niet een specifiek doel op zich in mijn leven is.”

Dat gaat u missen.

„Dat ga ik ontzettend missen! Maar dat wil niet zeggen dat er dan geen andere dingen gebeuren die ook weer leuk zijn.”

Houdt u veel vriendschappen over aan dat lange dienstverband?

„Ik heb zelf altijd een bepaalde afstand gehouden. Je hebt al een druk zakelijk leven, waarbij je 40% van je tijd je over de wereld reist. Ik heb ontzettend veel plezier uit de hechte samenwerking met mijn collega’s gehaald, maar ben altijd terughoudend geweest om dan ook nog eens samen privé allerlei dingen te ondernemen. Je beste vrienden kunnen misschien beter hele andere mensen zijn. Bovendien moet je met zo’n druk leven je kwaliteitstijd slim aanwenden. Je zult mij dus niet zien op alle mogelijke netwerkborrels en diners. Ik maak daarin heel bewuste keuzes.”

Wat voor bedrijf krijgt uw opvolger op zijn bord?

„De huidige periode met Eelco Hoekstra en Frits Eulderink zou ik omschrijven als tijdperk van verdere verdieping en vernieuwing. We hebben alle punten nagelopen, de fundering was gelegd, het huis gebouwd en de groei was er. Maar de malaise in de wereldeconomie betekende dat je je meer moet onderscheiden. Wie had gedacht dat de VS exporteur van LNG en olie zou worden in plaats van importeur? Wie had de impact van schaliegas voorspeld? We hebben de terminalstrategie aangescherpt door de focus te leggen op hubs, de locaties die als draaischijven fungeren in de internationale oliehandel, terminals die aan grote industriecomplexen gekoppeld zijn en op landen waar sprake is van structurele onbalans waar wij een rol kunnen spelen. Daarnaast zetten we meer in op LNG en chemie in onze strategie.”

Wat gebeurt er geopolitiek momenteel?

„Wij verwachten wereldwijd meer onbalans tussen vraag en aanbod van olie, gas, chemie en eetbare oliën. Dat komt door het sluiten van raffinaderijen in volwassen markten, de groei van de wereldbevolking en de welvaart op veel plaatsen. In een opkomende economie als Indonesië ontstaat bijvoorbeeld een structureel tekort. Daarom moeten wij grote hubterminals, zoals in Singapore en Rotterdam, blijven doorontwikkelen als draaischijven. Intussen zorgt goedkoop schaliegas mogelijk voor verplaatsing van petrochemische (bulk-)industrie naar de VS. We moeten dus alert blijven. Er kunnen zich altijd known unknowns voordoen, veranderingen die je niet zag aankomen.”

Ligt de nadruk bij Vopak niet teveel op aandeelhouderswaarde?

„Aandeelhouderswaarde is belangrijk voor een groot deel van de buitenwereld, maar de binnenste schil van onze stakeholders kijkt daar helemaal niet naar. Die kijken veel meer naar ons product of naar wat voor werkgever we zijn.”

Wat is het verschil tussen de cfo tegenover ons en de cfo die 15 jaar geleden aantrad?

„Ik denk dat ik mezelf nu meer zie als een bestuurder die uit zijn tweede rol als cfo ook aandacht besteedt aan financiële zaken. Ik denk dat ik hier de ruimte heb gekregen om me te ontwikkelen tot een van de medebestuurders. Al die tijd denk je natuurlijk wel: het moet niet zo zijn dat de buitenwereld denkt: ’Wat doet die man daar nou nog steeds.’ Maar die signalen heb ik nooit gehad, ook niet van de commissarissen.”

Zou u zeggen dat uw persoonlijke ontwikkeling parallel heeft gelopen aan die van Vopak?

„Ja, en het mooie is dat het me geen moeite heeft gekost mee te gaan met de uitdagingen die Vopak tegenkwam en vernieuwing te stimuleren.”

Gaat u net als Carel van den Driest in Vopaks raad van commissarissen zitten?

„Daar heb ik totaal nog niet over nagedacht.”

Door Wouter van Bergen